生命的孕育是懷胎十月才能從DNA長成胚胎，但是DNA的進化確經歷了幾萬年。從0-1就是產品DNA的形成過程，大部分產品需要好幾年去驗證產品的商業可行性，所以創新其實是很難的。上周原美團產品任剛和原有贊產品十見就產品從0-1做了一些分享在這里我們聊聊如何尋找0-1的機會以及實例化解析。

要找到答案，先要理解問題，在聊從0-1之前，就要理解在當前時代背景之下，什么才是從0-1？

一、什么才是從0-1的產品創新？

從1：N是廣泛復制的進步，從0-1是深度創新的進步。

——《從0-1彼得蒂爾》

在互聯網中，從0-1即認為我們找到了一個別人沒有滿足的價值點，這個價值點作為突破口，最后生根發芽，能夠讓企業不斷發展壯大。

比如大家耳熟能詳的蘋果iphone手機的問世，徹底改變了人們的娛樂溝通生活；比如移動支付的創新，徹底改變了人們的無現金生活。

看著聚光燈下的明星產品通過不斷的改變人們生活的同時，我們不禁向自己提問：為什么我們沒有創造出偉大的產品，難道創新也是一種特權嗎？

正如新一期《易到創始人周航王峰十問復盤得失》周航的回答：“我認為過去的十年，過去十年踏著這幾波大浪，其實我認為在很大程度上是泡沫時代結束了。我把過去時代稱之為泡沫時代，因為主要在投融資上，包括創新創業，如果現在站在投資角度來看，創業者公司的質量其實并不是很好，有大量的創業公司一來創新性不夠”。

一語驚醒夢中人，其實過去很多產品，沒有生存下來，就是因為創新性不夠，是偽創新。

所以做產品首先要自我思考，我這款產品是不是創新產品，如果不是創新，那么就不需要從0-1 的方法論。

二、美團外賣如何從0-1？

美團外賣2013年上線，競品餓了么是2008年就成立了，在外賣領域的價值已經被驗證是有效的。

美團外賣的創新不是對互聯網外賣的直接創新，而且基于團購體驗下的場景創新，當然也是一種企業的內部創新。

創造性壟斷就是新產品既利于每個人，又可以給每個人帶來長期利益。

——《從0-1彼得蒂爾》

美團為什么要做外賣呢？

美團的野心就在于創造壟斷性的產品，而外賣的業務剛好符合美團用戶的路徑依賴；當消費者在美團上面有了團購需求的時候，對于同樣是吃喝玩樂的吃，也有相應的需求。

吃是吃喝玩樂中頻次更高的一種需求，由于互聯網的規模效應，往往存在高頻平臺消滅低頻平臺的趨勢。比如滴滴出行通過高頻的出租車市場，反向吞噬各種低頻的順風車、專車平臺的業務。

在美團外賣剛剛開始做的時候，王興的決心是很足的，準備花三年的時候把模式跑通。

并且認為阿里不是美團外賣的對手，因為外賣對阿里可能只是一個小業務，對于唯KPI論英雄的阿里，并不會給三年的時間去做一個線下很重的產品。

而餓了么由于只有這一塊業務，必定是美團外賣未來的主要對手。于是美團外賣當時由王興身邊的男人王慧文親自主抓，在資源上給予支持。

三、從0-1構建和解析

從0-1構建產品需要從 需求、價值、利益三方面進行構建和解析。

1. 需求

需求的本質是人欲，而我們通常說的剛需，說的是欲求的普遍性；通常說的痛點，指的是欲求的強度。

從需求的角度對標外賣，吃是人類最大的欲求，需求的普遍性很高，而外面滿足了很多學生族和白領沒時間做飯的問題，需求的強度很高。

需求是在變化和滿足中達到動態平衡的，過去的上班族吃外賣都是通過飯店的電話提前訂好，由商家自行配送，這種情況下外賣出錯率高，商家品質無法管控，物流效率不穩定。

這就需要一個統一的平臺，對商戶進行管理，提高外賣信息展示效率和配送效率。

消費者吃外賣的需求一直沒有變，但是對外賣的品質和實效性有了更高的要求，這就是外賣產品滿足了消費者的動態平衡。

在平臺搭建初期，需要通過對需求進行驗證，比如通過數據分析用戶活躍和用戶畫像，得出的數據和需求提出的觀點很吻合。

需求的價值才被驗證通過，才可以進一步投入資源到產品增長中。

美團外賣在初期并沒有開發商家端，當有消費者下單后，由渠道查詢數據，再電話通知給商家。

前期還會幫助一些沒有配送能力的商家進行配送，當通過數據分析出整個模式接受度很高的時候，才開始開發商家端和大規模流量扶持。

2. 價值

如果說用戶需求是題，那么用戶價值是解，用戶價值有一個經典的公式，用戶價值 = 新體驗 – 舊體驗 – 替換成本。

新體驗包括功能更好更多的產品創新，場景更合適的模式創新 ，要求更低效果更好的技術創新。

替換成本的手段包括：新用戶獎勵，比如打?車軟件 ；一鍵遷移，比如手機、云服務 ； 兼容原方案，比如公號、WPS；成本補貼，比如股票軟件。

在分析一款新產品的時候，看看這款產品有沒有價值，就可以從分析舊體驗、 提升新體驗和降低替換成本入手。

美團外賣成立初期，電話訂餐是一種舊的體驗，餓了么平臺是一種新體驗；但是餓了么在早期品牌度和市場覆蓋率也比較少，這就給了美團外賣以新體驗為入口的契機。

美團外賣在早期很注重用戶體驗，對渠道人員有嚴格的考核，對商家也有評價體系，對物流有評價體系。

相對于電話訂餐和競品，在用戶體驗上的更高標準給消費者帶來了新的體驗。

美團外賣對標餓了么的替換成本，很多用戶是美團的團購用戶，通過補貼和優惠券的形式，用戶在美團外賣上點餐的替換成本也不高。

有了用戶需求，產生了用戶價值，然后就是價值驗證，通過用戶口碑、用戶留存、用戶投入等數據觀察是否用戶有了用戶習慣和用戶依賴。

雖然不知道美團外賣當時的內部數據，但是作為消費者，自從用了外賣平臺，我再也沒有使用過外賣老板發給我的點餐小卡片了。

3. 利益

產品是以創造用戶價值為工具， 打破舊的利益平衡，建立對己方有利的，新的利益平衡的過程。

這里講的利益，不是用戶的利益，而是產品的商業利益，我們為什么要創造產品？

因為產品的本質是用戶價值和商業利益的交換，產品能夠給我們帶來商業價值。

既然是要創造一塊新產品，那么我們就要思考，這個產品創造后產生的利益平衡的更替，動了誰的蛋糕？

新產品是滿足了存量量市場還是增量市場 ？

本質上市場的一切都是存量的 增量市場不過是利益從舊平衡走向新平衡的更替過程。

創新不一定要有多大的顛覆 但是是利益一定發生了轉移 ，想明白了產品的利益平衡，產品才能成立。

美團外賣動了傳統電話訂餐小卡片模式的利益，動了餓了么的利益，由于人們隨時能吃到新鮮可口的食物，甚至動了方便面品牌的利益。

新產品能否成功還取決于利益網絡的轉移和發展的阻力大小和順利程度。

如果一個新產品，剛開始就有意無意的去搶占巨頭的直接利益，那么離死期不遠已。

取代了訂餐小卡片模式減少了商家的工作量，美團外賣并沒有受到利益干擾。

方便面廠商在當時也想不到會受到外賣平臺的沖擊，所以也沒有進行阻擾。

美團外賣在初期收到的利益阻力主要來自于各大友商，為了養成用戶習慣和獲得用戶流量。

在資本的挾持之下，外賣平臺開始了一段白刃戰，雖然受到利益阻力，但是美團打過團購千團大戰，有實力和經驗打O2O的勝戰。

目前美團外賣超越餓了么居外賣市場份額第一。

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