基層做營銷，關注的是執行技巧；中層做營銷，是多面考量的操盤模式；高層做營銷，是俯瞰全局去掌握本質。格局不一樣，結局就不一樣，這是從術漸漸上升道的過程。

說起來。營銷總結起來就是4個詞：增長、需求、競爭、關系。

1. 增長是目的，要設計路徑；

2. 需求是本質，要客戶管理；

3. 競爭是關鍵，要鞏固優勢；

4. 關系是標準，要建立持續的關系。

1. 增長

增長有三個命門：

1. 如何獲得十倍速增長（數字化）

2. 投入回報比（增長杠桿）

3. 從一到十再舍九取一（增長地圖）

1.1 數字化

這里推薦4R模型：Recognize，Reach，Relationship，Return。

1.1.1 Recognize

通過數字畫像去描繪并識別出你的客戶。主要是三組數據：

• 身份數據：比如職業，角色，位置，是特定場景、過程、屬性下的自我認同感驅動的行為；

• 行為數據：比如偏好、動作、路徑，是物理層面描述，是靠過去或底層形成慣性來推動；

• 心理數據：是對具體的瞬間興許變化和應激反應。

例子1：在大劇院生意都不好做的時候，巴塞羅安有間劇院別出心裁，讓用戶免費進，座椅背后有傳感器，如果劇院的表演讓你笑了，才會收你費用，每次0.3歐元，2.4歐元封頂，這樣的做法讓這家劇院迅速打敗周邊的競爭對手。

例子2：新零售中也有類似的例子，在衣架上安裝傳感器，衣服被拿起來和衣服買單的數據進行分析，去優化商品的擺放，和不同品類庫存的處理。

1.1.2 Reach

數字覆蓋與到達。在Recogize的基礎上完成兩個要點，用盡可能少的成本精準投放、覆蓋到盡可能多的潛在用戶。這里舉個反面案例，瓜子二手車的廣告覆蓋過硬過廣，其中很多費用是打水漂的。

1.1.3 Relationship

建立持續關系基礎。通過Recogize掌握的數字資產，通過Reach完成從0到1之后，完成從1到100的過程。就是要讓流量轉化為可持續交易的基礎，如何去互動、參與、保留、推薦，一步步地去鞏固優勢和護城河。這是傳統企業和互聯網企業的關鍵差別，你有沒有互聯網數字化基因就可以從這里看出。

1.1.4 Return

實現交易與回報。在前面識別、到達、關系都完成之后，運用數字技術去刺激客戶，進行交易或通過其他維度進行變現。

阿里在數據方面就想的很透徹，他把所有公司的數據都打通，把第一個R做好，用戶畫像越精準，阿里數據越值錢。然后有第二個R，因為精準，阿里的廣告可以精準投放，有著更高的轉化率。第三個R，阿里接著做粉絲趴，建設品牌渠道。第四個R就是把關系設計成交易。

對于數字化，如何去結合線上線下這里可能還會有一個啟發。首先去線上進行銷售，并同時鎖定同樣品類的產品銷售的客戶特點，大致分布的區域。然后再把線上線下打通，直接做線下很可能會賠損。

1.2 增長杠桿

每個公司的基因都不一樣，優劣勢都不一樣，突破口都不一樣。我們不能簡單地將資源平均分配，而是要對各種資源分配權重，那么問題就是如何分配權重。

我們這里就引入“增長杠桿”的概念，我們要做的就是好鋼用到刀刃上，起到四兩撥千斤的效果。

這里可以先講個故事，美國大峽谷風景特別漂亮，當時很多游客慕名而來，當地印第安人就通過給客人唱歌跳舞的方式賺錢，每唱一首歌，每跳一支舞來收費。后來來了位咨詢家，認為這種商業模式需要改變，只需要在大峽谷風景最好的地方修建玻璃橋，只需要在關卡設置售票點，大家去拍照的時候需要付錢，就是現在美國的天空之橋。

這個故事給我們很大的啟發是——你可以有很多方式賺錢，但是要賺大錢必須蛇打七寸，找到關鍵的咽喉部位，即使基于企業行業的特點可以迅速擴大你企業的增長突破點，來獲得爆炸性地增長。

那么問題就變成如何尋找自己企業的杠桿。這里就得引用查理芒格的多元思維模型，你的思維模型越多，你對事情的理解就越豐富，你的決策約扎實厚重，同樣的事情擺在你面前，你可以像福爾摩斯一樣意識并讀取到覺得部分人不知道的信息。

像查理芒格的思維模型有100多個，我們這里的篇幅是不可能講述，如果要深入理解必須得自學。

其中有一個比較特殊的可以千變萬化工具可以先介紹給大家，Matrix矩陣。它更像思維模型的思維模型。

為了方便理解，再舉個例子。喬布斯當時回歸蘋果后，發現蘋果有1000多個產品，卻找不到掙錢的，所以要做減法，然后要怎么做減法？

喬布斯花了3個小時畫出了矩陣，橫豎兩根軸，橫軸是普通用戶與專業用戶，縱軸是臺式電腦和便攜式電腦，喬布斯只盯著普通用戶+便攜式電腦的象限，把其他所有不符合的統統砍掉，這是蘋果迅速崛起的起點。

下一個問題，矩陣怎么畫？

• 第一步，一張白紙上，畫出X軸與Y軸；

• 第二步，去定義X軸與Y軸分別代表什么，定義的內容必須和企業業務屬性相關，能夠提現出你的戰略意圖；

• 第三步，找到你企業業務在這個矩陣所在的哪一個象限，然后在每個象限找到突破口。

我們用財務指標矩陣為例。橫軸代表利潤，縱軸代表周轉率。為了方便理解，我們給每個象限取個名字。

• 周轉率高+利潤率高=白粉型業務

• 周轉率低+利潤率高=原子彈型業務

• 周轉率高+利潤率低=可樂型業務

• 周轉率低+利潤率低=自殺型業務

比如原子彈，因為原子彈業務流程慢導致業務流程慢，那就可以考慮把營銷和交付流程標準化，用數字話的形式把平臺、數據指標統一起來；也可以通過降低價格，降低門檻，提升周轉率，在總的收益上呈現增加。具體方式就得根據對行業本身的洞見去加以提煉。

白粉公司，在中國就是房地產，什么都很不錯，簡單粗暴直接做規模，把業務和營銷渠道高度復制，把地產這么重的行業快消品化。

比如碧桂園居然號召員工看沃爾沃的自傳《富甲美國》，真是一個很有趣的認知，它對標麥當勞反其道而行，薄利多銷。近五年發展極為迅速，碧桂園專注三四線城市，低成本拿地，快速開發，低價開盤，拿到地設計就已經完成，3個月必須開工，5個月回收資金，6個月現金流為王，8個月再投資。對整個項目負責人提的要求是摘牌就動工，當天獎20萬，晚一天少1萬，超過20天就罰錢。用速度沖擊規模。16年3088億，2017年5000億，迅速超過恒大和萬科。

白粉公司還可以做稀缺去提升品牌，中國茅臺，蒙娜麗莎，蘭亭序都是例子。

第三種可樂公司，比如小米，發布會就挑明它的綜合利潤率不會超過5%，它的方式是數字化裂變，數字化營銷。小米有4個核心：MIUI去節省成本，通過營銷裂變出社群，有了社群再用爆品沖擊速度，出貨量大、低費用、高周轉，然后就以此模式復制衍生出生態鏈。

1.3 增長地圖

增長地圖就是企業市場發展機會的窮盡和邏輯綜合。兩個關鍵詞——窮盡和邏輯。

窮盡，發現企業所有可能存在的市場層面機會，知道我有多少手牌。

邏輯，知道什么樣的情景當中，判斷怎么出牌，以及判斷如果競爭對手模仿的時候如何應對。

繪制地圖分分兩種增長，結構化增長，是物理性變化，戰略性增長，是化學性的變化。

然后再做細分，結構性增長就是在原本的路徑和框架內完成優化，基本就是拉新留存升值。

• 拉新：獲取新客戶，探索新區域，找到新客戶群，再匹配實際情況做推廣；

• 留存：鎖定客戶，通過提高服務效率和質量，防止客戶流失；

• 升值：增加客戶價值，通過已有的客戶群，可以拓展業務，提供更多他們需要的服務作為交換，獲得更多的價值，也可以強化已有客戶的使用頻率，比如美團外賣本來一周2次，怎么讓客戶一周訂單5次。

競爭地圖能很好幫助我們理清公司的脈絡，知道自己有什么手牌，對手會如何出牌，我又該如何應對。對手打了什么牌，我是否要跟進模仿，我可以不可以做得更好。我打出了一張好牌，對方如果快速跟進我該如何應對。

任何企業最好都要有3幅地圖，品牌定位圖，市場增長圖，客戶分布圖。然后定期更新，及時動態更新，你有多個維度的地圖你會發現有很多原來視野內是死路的在另一張地圖卻能找到很不錯的增長點，

除了從自身出發，去繪制增長地圖，我們也可以反過來，以問題導向來繪制地圖。

• 步驟一：去診斷企業的核心問題，品牌不行？渠道不行？客戶管理不行？銷售不行？把問題清晰定義出來。

• 步驟二：找到可能的路徑和假設，為什么品牌不行？是定位還是傳播問題？

• 步驟三：繪制完整地圖，去驗證這個假設，找到解決路徑當中規定關鍵點，突破點。

先看問題，再看框架，再看系統，倒逼自己去重新思考整個組織，站在更高處之外，通過問題還原框架。

我們一開始是從一看到十，因為資源能力有限，我們必須將好鋼用在刀刃上，再做舍九取一。這是個化繁為簡的過程，也符合大道至簡的說法，這里有個誤區，很多人只看到了“簡”缺無視了“繁”和“大”，所以很多時候以為是簡潔其實是簡陋。

你要做減法，做到舍九取一，前提是你能看到從一到十，不然從何談起舍九取一。第一步你要盡可能把所有路徑暴露在你的視野里，我們要找到關鍵的一，是從十乃至百千中綻放出來的，這個一是通過厚積薄發中誕生的，簡潔呈現的背后有極其厚重的內涵。

2. 需求

需求是本質，離開了需求就沒有產品存在的必要。

需求有三個要點：

1. 細分：如何有效發現需求的差異，理解不同人的需求是不同的；

2. 價值點：如何迅速捕捉需求點并有效傳遞給客戶；

3. 客戶體驗：如何差異化。

2.1 細分

你只有找到你的細分市場，細分了你的用戶，然后談定價、收入、營銷、傳播、品牌、銷售。

沒有細分就去談后面的這些，都是瞎扯，因為展開地無依無據。如果你不思考細分市場，你就沒有真正思考需求，因為你沒有思考每個人之間差異化的那個點在什么地方，你就不知道關鍵點在什么地方，你就沒法做到舍九取一，那你只是瞎忙活。

由于企業資源有限，你不可能為市場所有的客戶服務，企業應當根據自己資源狀況和競爭優勢選擇有特點的細分市場才能夠立足。

好的細分是能夠促進增長的，那如何促進增長？三個關鍵點。

1. 行為存在著普遍的差異性：行為細分和傳統細分不一樣，我們能夠之間看到其中的差異；

2. 價值大不大；

3. 高不高頻；

市場細分步驟：

1. 基于需要的細分；

2. 細分市場識別；

3. 判斷這個市場的吸引力；

4. 細分市場獲利能力；

好細分和壞細分一個重要關鍵是，你要找到需求當中行為性的差異，同時能夠和你的策略能夠有效嫁接，起到四兩撥千斤的效用。

如果細分到最后，可能會有疑問，細分到最后市場越具體，規模越清晰的同時，規模也越小，細分要如何操作？這里提供3個思路。

1. 跨界思維

促使創意產生的創造性思維方式，擺脫你對原有問題的一個固有的思維模式，多角度，多維度一個方式去思考同一件事情，去捕捉偶然性的想法產生意想不到的創新。

例子：娃哈哈的營養快線，娃哈哈本身有很多飲料，不同濃度的果汁、飲用水、碳酸飲料，都是以品類的維度去劃分。

但是營養快線和之前的產品完全不同，是從場景的維度去細分，當時考慮很多消費者上班來不及吃早餐就隨便喝喝飲料拿杯酸奶稍微補充營養就上班了，營養快線攻占的就是早餐場景的這個戰場，用喝飲料一樣去吃快餐，它的廣告語：早上喝一瓶，精神一上午。娃哈哈09年市值1200億，營養快線這個單品銷售就超過了200億。

2. 置換競爭對手的大腦

你為什么會這樣想問題，如果你的競爭在你的位置對手會如何做，如果你這么做，對手會如何應對。這樣一個雙手互駁的過程，會讓你飛快地成長。你這樣思考的過程會有很多啟發。

3. 拆掉思維的墻

把很多理所應當事情故意打破，去質疑前提，前提收到了挑戰，基于前提建立起來一切都會隨之改變。

例子：地產行業的人都知道商業第一層最值錢，越往上越不值錢。開發商就默認了這樣的規律。香港有家商場利用了外面的坡道，讓商城每一層都變成了第一層，讓二層及以上的鋪面的價值都得到了提升。

2.2 價值點

明確需求之后，我們下一步要做的是提供需求的價值。客戶可以從你提供的價值點里有效區別于其他的商品。你要回答一個問題：為什么客戶喜歡我的產品或服務而不是其他公司的產品或服務。

細分是挖掘需求的核心，價值點是滿足需求的核心。

需求是虛的，情感的；而價值點是你通過什么表達形式、什么途徑傳達給客戶。

好的價值點傳遞：

• 聯邦快遞：一夜之間，絕對送達。

• 海底撈：服務第一，客戶至上。

• 王老吉：怕上火，喝王老吉。

不好的價值點表達：

• 農業銀行：無論春夏秋冬，農行祝你成功。

• 農業銀行：存錢到銀行，安全又吉祥。

• 好空調，格力造。

• 山城啤酒，知心朋友。

• 光大銀行，創新生活。

再舉個例子對比一下，招兵。

• 國民黨：家有壯丁，抗日出征，光宗耀祖，保國為民。

• 共產黨：參加紅軍可以分到土地

能夠讓客戶清晰感知到價值點，價值點可以分為三類：盲點，痛點，甜蜜點。所有價值都是圍繞其中一個點做文章。

2.2.1 盲點

沒有覺察到的價值點，就是需求背后的需求，要從需求往下挖。萊維特：客戶想要的不是那1/4英寸的鉆頭而是1/4英寸的洞。

比如現在很多公司都做工廠智能化，做AI解決方案，如果問他們想要帶來的價值是什么，相信100家企業有99家會要解決提高效率，用更少的人。

這就帶來了很明顯的問題，因為同樣的價值點認知所以陷入了紅海。

山西有家500強的公司也做工廠數字化，這家公司的老總的認知和普通人完全不同——他認為中國工人成本越來越高，勞資糾紛越來越高，我們公司做AI不是為了解決效率問題，那個效率并不能帶來多大的效益，而是希望以后一個人，一條狗都能進行管理，去擺脫增長的困境。

比如現在很多客車公司的價值點是安全、高效，但是宇通看到了別的價值點，它要提供的價值是賺錢，雖然單量客車很貴，但是它會在各個環節去思考如何省錢，油費、保養、故障維修等等，一系列方案之后能讓你節省下更多的錢。

2.2.2 痛點

只有痛的地方才叫痛點，是可以以一當十的價值點。是用戶在使用產品和服務過程中沒有被滿足所形成的心理落差和不滿。更多時候以恐懼的形式表現。

怕上火喝王老吉；怕延誤用飛常準；白天不瞌睡，晚上睡得香；都是痛點。牙膏領域美白是甜蜜點，防蛀是痛點，美白的市場就只是防蛀市場的1/3。

要找痛點第一步找到客戶所期望的，然后找到期望實現過程的落差，這個落差情緒的產生就是你的突破點。

比如電動車領域，所傳遞的價值點都是安全，速度。但是小牛電動車看到很多人不開電動車是因為電動車容易被偷，它看到了這個痛點，做了GPS，做了相關的保險，丟一輛賠一輛，這就讓它成為了一匹黑馬2018年迅速在美國上市。

比如充電寶市場，當時一堆水貨雜牌，賣的很貴，質量很差，說是12000毫安的充電寶，可能3000毫安都沒有，可能還不到3天就壞了。用戶體驗極差，當時整個充電寶的市場都是這樣。其中品勝公司看到了這個市場因為質量不對等導致的情緒落差，它的做法就是把標注10000毫安的充電寶按照15000毫安的標準完成，5000毫安用8000毫安標準制作，這種做做法迅速把痛點解決的同時因為因為超預期的體驗造成了良好的口碑傳播，殺出了紅海。

2.2.3 甜蜜點

是疊加某些關鍵的元素去形成和競爭對手之間的差異。這里我們也可以提供一個工具。

盲點優先級可以放到最高，你能洞察、識別、意識到盲點，說明你發現了連客戶、競爭對手都沒發現價值，因為盲點是潛藏在深處的痛點，是一片潛藏巨大價值的藍海，是一片待探索的新大陸。

痛點優先級居中，痛點是客戶自己感覺到了自己的情緒落差，你的價值有直接的對象目標。

甜蜜點優先級靠后，在盲點和痛點都尋找不到合適突破口的時候，是去疊加痛點的價值。

2.3 用戶體驗

喬布斯：體驗是客戶需求的完整交付。

三個要點：關鍵瞬間管理，客戶旅程管理，數字賦能體驗。

2.3.1 關鍵時刻管理

把客戶各個關鍵節點的時刻找出來，你發現帶給客戶的不是一種產品，而是某個場景中如何把產品的價值更好發揮出來。這是完全不同的思維模式。

星巴克為什么橫著排隊？麥當勞為什么豎著排隊？喜茶為什么不斷排隊？

星巴克核心體驗是社交，橫著排隊第一可以降低焦慮感，第二可以相互搭訕，星巴克給你飲料的時候會問你姓什么，然后把你的姓寫在杯子上。麥當勞是快餐公司，需要的是快節奏。喜茶的排隊是讓你感覺這個產品稀缺，變成品牌傳奇。

2.3.2 客戶旅程管理

前面關鍵時刻是一些碎片，客戶旅程是將這些碎片連接起來。你可以將你的產品、服務于客戶打交道的整個過程繪制成一張地圖。你就可以找到客戶需求滿足的整個過程而不是某個環節。繪制地圖這里可以分為5個步驟。

• 整理內部認知；

• 建立內部假設；

• 了解客戶感受；

• 提煉研究成果；

• 繪制旅程地圖；

前面4個步驟關注產品服務于客戶的交集體驗點，再將這些體驗點根據消費者經歷整理出故事線，里面有哪些觸點，怎么感知，情緒如何起伏，我們怎么去修正，找出消費者評價低的點，做策略性改善。

以星巴克為例，可以繪制出這么一張圖。

消費者在整個旅程中有體驗好的，也有體驗差的。我們怎么處理？

一般方法是消除痛點，但是所有痛點都是有成本的，消除的成本都很昂貴，高明的做法是用最少的成本把痛點變成甜蜜點。比如小肥羊和一茶一坐，針對客戶在等餐期間會無所事事，情緒煩躁的痛點，一般餐飲行業就是增加服務師和服務員，這樣服務成本急劇往上走。而小肥羊和一茶一坐的做法是在點餐結束后放置一個沙漏，告訴消費者如果沙漏時間過完后還沒有上餐完全，就打折、送飲料。消費者這時候的心態就發生巨大變了，他們可能還希望上餐延誤。

第二個建議是你的旅途中有沒有獨特的記憶點，很多產品體驗很好，但是用完就忘了，你可以先把你產品的所有品牌、logo、傳播粉碎后，用一種赤裸裸的方式展現，消費者消費完后下次再用你的產品的時候有沒有辦法識別出，做到這點非常重要。

第三個建議，體驗不是越好越對，而是要衡量你的營銷投入回報比，要找到杠桿。

2.3.3 數字體驗賦能

就是數字化這個變量出現重塑了所有行業的路徑，這是一個彎道超車的關鍵。比如我不可以不去星巴克就點到了星巴克，比如我可以不開線下體驗店，直接使用線上的流量完成商業全過程。

google針對這個問題提出了4個關鍵點：

1. I want to know moment.（比如商品二維碼信息）

2. I want to go moment.

3. I want to do moment.

4. I want to buy moment.

3. 競爭

市場營銷導向=客戶導向+競爭導向，我們前面兩節是客戶導向，這節我們來到競爭導向。營銷的關鍵是競爭。

很多人會提出相反的看法，貝索斯就提過：不要關注你的競爭對手在做什么，競爭對手又不給你錢。

很多國內的管理者都將其理解為只要把關注點集中在客戶和需求上，公司就會發展。而如果你去看亞馬遜的發展和故事，你會發現貝索斯其實反而是很關注市場變化，很關注競爭對手做什么的，甚至對可能威脅到自己的新興企業進行壓制，打價格戰，并購。

亞馬遜之所以說這樣的話，因為他已經是領頭羊了，他已經到了那個階段，而那個階段不是我們現在大多數人的階段，只談客戶為中心而不去談競爭是一種奢侈。

邁克爾波特：所謂競爭戰略最關鍵的一個問題是把你放在競爭之外。我非常認同這句話，競爭，更多時候不是要你比別人做的更好，而是說你怎么做得和別人不一樣。競爭核心簡單說就是三個字：差異化。

三個關鍵點：護城河，競爭取舍表，定位升級。

3.1 護城河

你要建立你的競爭壁壘，很多人將好產品、好服務、好管理理解成了護城河，這理解就太粗陋了。

護城河應該是一種競爭結構，可以分為4個維度：

1. 無形資產。如高溢價的品牌，讓對手無法模仿，沒法闖進你所在的領域。

2. 低生產成本：公司有特殊的稟賦和條件，能以低成本完成其他人做不到的事情

3. 網絡優勢：你的客戶會因為使用你的產品越陷越深，被綁架，比如手機號碼，QQ的使用，百度云盤。

4. 高轉換成本：學習成本、風險成本等，讓用戶難以割舍。

總的來看，最關鍵的護城河就是高轉化成本。那如何設置自己的轉化成本，如何面對對手的護城河。

如何構建自己的護城河？

（1）建立超級用戶，是指愿意為你的產品或服務付費的用戶

以亞馬遜的會員為例，它首先抓住美國快遞慢的痛點，亞馬遜對會員承諾2天送貨到家服務，在解決這個痛點之后，亞馬遜提供精準增值性或免費性的服務（無限量的音樂，無限量的照片存儲，百萬本免費電子書籍）留存會員用戶，然后再利用客戶數據資產引入其他企業聯合，提供更高價值的增值服務，第四步對超級會員從利益的增長型管理變成身份管理，比如會員日等活動會讓會員喜歡自己身為會員的角色。

（2）鎖銷

比如星巴克的專享會員卡，提前將未來的市場競爭提前到現在來鎖定，星巴克數據中會員存儲的金額已經超過了12億美金，已經超過了絕大多數銀行。鎖銷就是提前鎖定客戶交易的可能性，這不僅降低風險，降低了營銷成本，同時也封鎖了競爭對手。鎖銷的最高境界是金融屬性，可以去拓展更多業務并更好服務客戶效益形成閉環。

（3）資源綁定

通過深度服務將其轉化了高轉換成本的資源，從交易關系變為戰略互補關系。

明白了如何建立護城河之后，再講講如何破解護城河？

企業對競爭很多時候還是不夠重視，沒有一種心力，如果你不是行業的領頭羊，就不需要過分關注如何建立自己的護城河，而是如何破解對方的護城河，破解護城河的關鍵就一句話，優勢即劣勢。

優勢越大的地方，就意味著為了維持這個優勢所付出的成本和代價就越大，你一旦繞過去之后馬上就變成防衛不了的弱勢，因為競爭對手短期內無法放棄這個優勢，為這個優勢放棄了巨大的代價。

以可口可樂為例，過去可口可樂認定它的核心價值優勢是它瓶子的包裝設計，他覺得可口可樂的包裝瓶設計地太好了，甚至為之注冊了專利，既然認定這是優勢，所以一口氣做了60億個195ml的瓶子，想進一步強化消費者對可口可樂的認知。

百事可樂就以可口可樂認為是優勢的點進行繞后，做了355ml的瓶子，打出的口號是：一樣的產品，一半的價格。因為可口可樂已經投入了巨大的生產，被過去的牢牢綁架了，沒法重新制定生產線。可口可樂這60億的瓶子花了15年才被市場消化完，百事可樂成功利用這15年成長起來。

百事可樂第二步就進攻可口可樂的另一個優勢，可口可樂認為自己是傳統經典，那么也可以反過來理解成落伍、脫節，過時。百事可樂就打出“新一代”的口號，請了當時很多當紅新星，比如邁克爾杰克遜拍攝廣告，可口可樂沒法舍棄自己的品牌。這一場商戰打完之后，市場份額從1965年2.5:1縮小到1985年的1.15:1。

可口可樂也利用百事可樂“新一代”的優勢進行還擊，因為新所以沒有歷史沒有文化，可口可樂是經典，是伴隨美國歷史成長起來的，宣傳的口號是自己是真的可樂，正版的可樂，永遠的可樂。

這是非常有趣且經典的案例，你可以看見他們不斷針對對方優劣勢進行切換和進攻，對手最大的劣勢潛藏在它最大的優勢當中。

中國的農夫山泉也是，當時娃哈哈、樂百氏推出純凈水，干凈，但也因為干凈純粹，把營養物質都過濾了，所以農夫山泉就推出礦泉水，出打“大自然的搬運工”的口號。

3.2 競爭取舍線

不是所有企業都能建立護城河，我們就要對要素進行差異化，不要直接和對手硬碰硬，而是要讓競爭不想管。有這么幾個步驟：

（1）用客戶視角定義價值要素。可以問自己這么幾個問題，你所在的行業是什么，所在行業需要服務哪些客戶，客戶如果考慮到我們的產品時候，會在哪些要素進行權衡。

（2）繪制競爭布局圖，從價格、產品、服務等元素一一找出，產品和服務與競爭對手相比有什么典型優劣勢，競爭對手對于優劣勢有哪些思考，其中的合理性是否可以有進一步調整的空間。

（3）構建新的競爭取舍線。減少+增加+剔除+創造。

里面的邏輯是巨頭有巨頭存在的理由，但是巨頭沒辦法服務好所有的人群，人的需求千差萬別，總有那么一部分人或者說一部分需求是巨頭所忽視、所放棄的，因為你提供的價值背后都有成本和代價作為支撐。而我們要做的是對提供的服務里面的組成要素的權重進行重新分配，將這部分真空填滿，所謂真空可以理解成只要有需求，就有空間，而商業服務因為各種原因沒有觸達，這就是真空。

以西南航空為例，過去航空公司在價格、餐飲、服務、倉位、聯通、速度、態度等指標上都控制得很均勻，沒有明顯的權重傾斜。

西南航空反其道而行，打出了低價格+優服務+高頻次，其他指標都盡可能低。和美國當時大巴價格相當，去除餐飲服務，要求乘客提前半小時候機，不能選擇倉位，點對點的短途航班，有特色的優質服務文化，相比起其他航班滯留一兩個小時，西南航班只會滯留15分鐘，班次頻率和公交看齊。

西南航空的戰略讓這家公司在交易市場當中，從1972年到1992年以21000%的回報奪得冠軍。

你還可以根據消費者的維度重構競爭取舍線，非消費者如何變成消費者，消費者中中更好搶奪，過渡滿足消費者如何提供更高效的服務。

3.3 定位升級

定位不等于品牌，定位的核心是如何攻占心智，是一種競爭；品牌除了定位之外，還會強調和消費者的關系。定位不等于聚焦，因為這樣你沒辦法理解BAT的戰略布局。

定位有三個要素：封鎖特性，封鎖品類，定義公司。

（1）封鎖特性

寶馬是駕駛，奔馳是座駕，沃爾沃是安全。但是曾有過測試，其實奔馳、寶馬的安全系數比沃爾沃更高，但是消費者不管這些，消費者會將沃爾沃這個品牌等同于安全的特性，這就是封鎖了特性，首先占領客戶的心智空間，認知是大于事實的。要做到封鎖，就要做到第一，沒有人會記住第二名，只有第一名才會被記起。

飄柔封鎖柔順，海飛絲封鎖去屑，潘婷封鎖營養，伊卡璐封鎖草本精華，霸王封鎖防脫發，封鎖特性越精準，越容易讓消費者想到你。

有五步驟：

1. 定義行業，判斷例舉出客戶需求；

2. 列舉可能特性；

3. 判斷市場容量；

4. 有無競爭對手封鎖；

5. 選擇特性，進行封鎖；

（2）封鎖品類

艾里斯：品類是隱藏在定位背后的本質，消費者以品類來思考，以品牌為表達。

1. 做客戶調研，觀察客戶心智分化點；

2. 觀察分化出來的品類是否很好對應需求；

3. 市場容量是否足夠大；

4. 這個品類是否已經被封鎖；

（3）定義公司

如果你公司的業務覆蓋范圍已經遠遠超過原來的產品，就需要重新定義公司，因為業務延伸的時候，你的生態空間是要留出的。

Uber13年營業收入2.2億美金，14年6月完成12億的融資，估值170億，2014年估值的時候有兩個人對Uber估值，紐約大學教授估值59億，風險資本家比爾估值250憶，最后12月融資的時候估值400億。

為什么造成三者這么大的區別，因為教授是把Uber定義為汽車租賃行業，汽車租賃行業封底也就是170億，風險資本家比爾將Uber定義為共享經濟，它可以不斷延伸出汽車服務，整個市場規模就可以達到4500億到1.3萬億之間。

所以創業講故事特別重要，很多人以為講故事就是瞎扯，但是講故事真正的意義是對你公司的定義，對未來愿景的聚焦，是封鎖品類、封鎖特性都更具戰略性，不同的定位會給企業帶來完全不同的價值。

這里也給出方法：

1. 邊界延伸：根據本公司的核心戰略資源，客戶群、基本資源；

2. 在戰略邊界內進行公司對標，業務對標，比如瑞信對標星巴克，美團對標阿里巴巴；

3. 基于前兩點抽象出一句話，找到業務本質；

谷歌是網絡檢索和大數據驅動的公司，亞馬遜是網絡基礎建設下以客戶為中心的公司，微軟提高生產力的公司，迪士尼家庭娛樂公司，星巴克是提供家庭和辦公之外第三空間。餓了嗎提供30分鐘線上到家服務的互聯網公司，美團服務電商平臺對標阿里。

定位在巨頭之間一直都競爭激烈，比如外賣行業開始的三足鼎立，餐飲特性無非就是好吃，干凈，安全。

百度外賣當時封鎖了“好吃”。

美團的slogan：美團外賣，送啥都快。

餓了么就在想怎么辦，最關鍵的兩個點都已經被封鎖了，差異化的點反而不敏感，所以差異化沒有意義了。餓了么的做法是定位可視化，就是競爭對手雖然已經先一步封鎖了需求，但是競爭對手并沒有完全占領用戶心智，并沒有明確清晰化得讓客戶感知，而僅僅是單向地打廣告和強化的時候，這時候你就可以讓定位可視化，就是讓本來不可見的抽象的需求特性，通過類比、感知、具象、可視的形象去體現。

4. 關系

菲利普科特勒：有能力的企業去討論客戶的需求以及如何和客戶建立一種長期的客戶關系，而能力差的營銷者會推薦出奇制勝的廣告、公關策略及短期的增長戰略。

好的營銷是指向長期的客戶關系，有持續交易的基礎。如何去維系客戶并讓客戶進行重復銷售和購買。

有三個關鍵：

1. 如何讓客戶對你形成認同和偏好？要形成品牌。重點是認同。

2. 如何讓營銷更快擴散和裂變？利用社交紅利。重點是時代趨勢。

3. 如何建立持續交易的基礎？形成高復雜銷售。重點是轉化求存。

4.1 品牌

品牌是認知概念和消費者概念，品牌是保護你商品生命價值和客戶關系的一個很重要的武器。

大家可以思考這么一個問題，如果你面前有一杯沒有品牌的咖啡，你愿意為之付出多少人民幣？可能是5塊，可能是8塊。但如果現在告訴你這杯咖啡的品牌是星巴克，這杯咖啡在你心目中的價格就馬上變成了20,30。

我們在這里可以得出一個很有趣也很有價值的推論，認知大于事實，品牌要做的就是要產生認同和偏好，一旦偏好形成就可以產生很可觀的溢價。

五個步驟：

1. 品牌定位。重點讓消費者需要某種服務或品類的時候第一反應是想到你，清楚要占領消費者心智結構中哪個位置。

2. 品牌核心價值。讓消費者明白你所能提供的最具差異化合持續性的感性、理性或是象征性的價值。核心價值和定位的差別是它提供的認同。這需要你找到你服務最本質、可以產生差異、并且最令你激動的點，即使你的品牌、你的公司小時候，消費者仍然會懷念你的那個價值點。

3. 品牌認知圖譜。前面兩條是減法，第三點是在前兩點的基礎上做加法乘法，去擴散形成整個認知圖譜，這個圖譜必須圍繞定位和核心價值。這會讓你的決策層、管理層、執行層清楚要做什么。

4. 擴散傳播途徑。通過圖譜建立品牌的傳播和管理。

5. 資產激活。

例子：特斯拉定位是新能源豪華車的第一選擇，封鎖了第一性。總結起來，特斯拉提供3個價值點：未來的科技感、高性價比、先鋒時尚。

圍繞這三個核心價值展開后有了很多周邊相關的展示，比如愛迪生和特斯拉的故事、大數據、火星計劃、用服裝設計師和蘋果設計師來設計特斯拉、第一批客戶定位在好萊塢明星、線下體驗店是開在時尚店和奢侈品店旁邊。

這些所有的舉措都能回歸到品牌定位上得到解釋，很清楚應該做什么，不應該做什么，有一些外行看起來很不可思議的事情在理清脈絡后一切都是順理成章的，這就是牛人和普通人的差距。

其實在怎么做品牌之前還有一個問題是是否要做品牌？我認為有這么幾個關鍵點：

1. 越是容易忽悠的東西越需要做品牌，因為信息不對稱產生的溢價就很可觀。

2. 越是競爭對手多，需求越復雜，越需要做品牌。

3. 目標受眾越多，越需要做品牌，因為要提供信息的溝通效率。

4. 越是自我概念越強，感性成分越高的，越需要做品牌。

4.2 社交紅利

數字化的關系就繞不開關系，三個關鍵點：

1. 瘋傳。如何像病毒一樣入侵？

2. 裂變。關鍵把關系變成用戶，把用戶變成業務。

3. 參與。產生互動產生認知盈余。

瘋傳的核心是提供社交貨幣，既然是貨幣，它的價值關鍵就在于流通的速度和廣度。

瘋傳有5個關鍵：

1. 價值觀點。轉發的人其實轉發的不是信息，而是轉發自己的個人的品牌定位，轉發一種價值觀，這里表現的是企業的一種更高更普世的價值，比如蘋果的think different，耐克宣傳片中的女權。

2. 社會價值。根據公司品牌和具體的產品來宣傳對整個社會的價值，比如聯合利華在印度的香皂可以征求多少兒童的性命。

3. 情景互動。比如逃離北上廣，比如可口可樂靠擁抱自動售賣機可以獲得可樂。

4. 隨流設計。追熱點，比如杜蕾斯。

5. 揭秘起底。找到大家感興趣、好奇卻不容易知曉的點。

裂變營銷就是傳播主體通過社群發布一個誘餌性的內容引發用戶來爭相傳播。

參與，讓用戶參與進來，通過可觸摸可擁有的模式和客戶共同成長，比如小米。比如無限T-shirt，做服裝產業有個痛點是庫存積壓，這家公司的做法是在自己官網上用豐厚的獎金吸引設計師投稿，用戶可以在網上投票喜歡的產品，投票高的作品就進行銷售。

4.3 高復雜性銷售

以王有慶為例，他16歲開始創業開米店，他發現所有米店都是坐在店里等客人來，這只能是偶發性的購買，如何將一次性的交易變成建立持續性交易的基礎這才是關鍵。每當人在米店買完米之后，王有慶都會問這么幾個問題：家里有幾口人，工作出不出差。然后計算你大概幾時能吃完，并告訴消費者我可以在你吃完之前3到5天上門銷售，米的品類都可以提前預定，不久就壟斷了嘉義地區的米店。

5個關鍵：

1. 知到：尋找了解客戶并建立信息檔案和客戶池；

2. 走到：定制客戶拜訪計劃并進行項目評估，設置清晰的時間線；

3. 摸到：獲得用戶關鍵決策的重要信息；

4. 拿到：意向訂單進行商務談判；

5. 跟到：客戶分級，管理并維護長期關系。

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