產(chǎn)品增長，歸根結(jié)底，就是用戶數(shù)和營收的增長。一款產(chǎn)品唯有使用的人數(shù)越來越多，越來越頻繁，才能最大化自己的價值；獲取更多收入，才有資源投入到持續(xù)的迭代中，從而打通正循環(huán)，服務(wù)更多用戶，創(chuàng)造更大價值。

這是一個很大的話題，今天我們先挑大家最感興趣的“營收的增長”來聊。

一個互聯(lián)網(wǎng)項目產(chǎn)生現(xiàn)金流的過程是怎樣的？

首先開發(fā)者會投入人力、時間、服務(wù)器資源，做一個對用戶有用的產(chǎn)品。比如：一個可以搜到網(wǎng)上信息的網(wǎng)站，一個能和朋友聊天的工具，因為好用自然會吸引一部分用戶來，通過運營和口碑傳播，訪問產(chǎn)品的用戶慢慢變大。

這時候，我們就可以在界面上推薦合適的產(chǎn)品，就像我們在機場候機時順便看到星巴克一樣，于是最基礎(chǔ)的交易就產(chǎn)生了。開發(fā)者肯定希望這樣的交易更多，于是就會持續(xù)優(yōu)化交易的細節(jié)，拓展產(chǎn)品的品類，從而獲得更多的營收，這就是產(chǎn)生現(xiàn)金流的全過程。

你看多簡單，那么具體到流量變現(xiàn)的全過程，有哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)呢？

一、場景的搭建

有了產(chǎn)品，有了流量，并不代表營收就會自然而然地到來。

舉個例子：墨跡天氣是一款DAU在1億以上的產(chǎn)品，這是大部分開發(fā)者羨慕的日訪問量，能達到這個量級日訪問的產(chǎn)品屈指可數(shù)。但是墨跡單個流量的價值遠遠低于同類，因為用戶登錄墨跡天氣，訪問之后，很難去找到一個可以再次創(chuàng)造交易的場景。

場景就是那個能激發(fā)用戶需求的環(huán)境。梁寧說：“只有能觸發(fā)用戶情緒的場景才是真正的流量入口”，深以為然。

怎樣來搭建場景？

“三級火箭法”是一個經(jīng)典的策略。搜狗輸入法是一個日訪問很大的工具類產(chǎn)品，但因為展示的限制，無法承載很好的變現(xiàn)場景。因此，通過瀏覽器的導(dǎo)入，使得流量可以沉淀到瀏覽器上，從而無論是內(nèi)置搜索，還是跳轉(zhuǎn)到網(wǎng)址導(dǎo)航頁，使得流量都得到了更好的應(yīng)用。

羅輯思維從微信公眾號向得到的轉(zhuǎn)移也是一個很好的案例。微信公眾號可以獲客，但場景是十分受限的，要做更好的服務(wù)需要別的工具，于是順勢推出的得到就有了這個作用。不僅可以更好地服務(wù)用戶，豐富了用戶登錄的場景，而且也大大增加了變現(xiàn)的可能性。

二、品類的選擇

在選擇流量導(dǎo)入的時候，具體到這個場景，我需要去導(dǎo)入怎么樣的產(chǎn)品呢？

這個選擇意義重大。

• 首先，用戶在特定場景下對于具體產(chǎn)品的偏好是不一樣的；

• 其次，不同產(chǎn)品所創(chuàng)造的營收也是千差萬別的?！邦^部品類的選擇，是影響變現(xiàn)效率的一大關(guān)鍵?！?/p>

一個典型的案例是：陌陌。陌陌的商業(yè)化探索走過很多坑，一開始上市的時候想要花大力氣做營銷的廣告、做游戲，但后來發(fā)現(xiàn)流量不匹配，增長緩慢，最后選擇了直播，對于營收的增長提升了很多。而另一款圖片社交類的產(chǎn)品IN就沒有這么幸運，盡管DAU不低，但則一直沒有找到合適的品類，流量一直沒有產(chǎn)生很好的營收。

一個公司能成長一般都是因為主營產(chǎn)品的強勁營收所帶來的，但是市場總會遇到供需平衡，這個時候，就需要做品類的拓展了。

我們可以進行產(chǎn)品的橫向擴張。比如：蘋果，從ipod向iphone和ipad的拓展；比如：星巴克從咖啡到星冰樂，瓶裝咖啡及 VIA系列速溶咖啡的拓展，都屬于在原產(chǎn)品的增長曲線放緩之前的橫向品類拓展，不斷突破某個產(chǎn)品本身增長的邊界。

從這個角度看，今日頭條去做火山小視頻、抖音是同一個邏輯。

另一類，就是縱向的拓展。比如：騰訊從代理到做自己的游戲；百度從幫助視頻網(wǎng)站導(dǎo)流到做愛奇藝，這都屬于向產(chǎn)業(yè)鏈上游走。以前只是提供幫助產(chǎn)品找到用戶這部分的渠道價值，現(xiàn)在同時去做提供產(chǎn)品的活。這樣就向產(chǎn)業(yè)鏈的縱深走，從而能獲得更大的話語權(quán)，創(chuàng)造更大的價值。

三、轉(zhuǎn)化的提升

當(dāng)場景和產(chǎn)品都確定下來之后，用戶的購買路徑已經(jīng)基本確定。下面就是要做微觀的轉(zhuǎn)化了，怎么才能讓一個用戶在某個場景下對某個產(chǎn)品的購買做到最大化，這需要分步驟，分流程，提升每一步的轉(zhuǎn)化。

例如：得到上的一門課，已經(jīng)定位好了，那么下面思考的就是怎么把這門課更好地賣出去？那就需要千方百計地運營活動來思考。

同時，產(chǎn)品的復(fù)購率也是一個非常值得討論的話題。這涉及到產(chǎn)品的信任問題，及產(chǎn)品的推薦度問題，就是讓買過店里產(chǎn)品的用戶再來買的能力。

許多人覺得互聯(lián)網(wǎng)上的項目很虛，都在燒錢。其實從長期的角度看，這是一件非常實在的事。無非是一個不斷提供價值，獲取收益，提供更多價值，獲取更多收益的過程。只不過因為產(chǎn)品形態(tài)的不同，價值在發(fā)生變化而已。

獨特價值的創(chuàng)造從來不是一件容易的事?！妒甓恕防?，說到2008年京東開始做全品類、做物流體系那一仗時，吳曉波問劉強東，當(dāng)時物流這么難做，劉強東說到：

如果重的事情，難的事情你不做，那么你貢獻的價值在哪里？

這一點對于我們今天的產(chǎn)品決策，依舊有參考價值。

好的產(chǎn)品，起于需求，成于增長?；仡櫿麄€產(chǎn)品打造過程，我們從需求的分析與洞察出發(fā)，研究用戶分群, 是為了找到用戶真正需要的東西。而為了避開競爭，輕裝上陣，我們需要尋找準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位。下面我們圍繞用戶體驗進行產(chǎn)品的設(shè)計，又因為環(huán)境在變化，競爭對手在變化，我們要不斷進行產(chǎn)品的迭代。

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