在商業模式拉出增長趨勢時，需要甄別這種增長的真實性；當商業模式開始構建，要評估流量資產、生態資產和轉化能力；當商業模式搭建完成，需要分析其財務和人力資源效能數據……但這留下了一個空當——“早早期”項目的商業模式究竟應該如何估值？

互聯網風口逐漸消失，加上宏觀經濟寒冬帶來的募資難，資本變得異常謹慎而敏感，草創時代里用PPT融資的歷史已經一去不復返。“早早期”項目沒有數據，只有故事，即使有數據，也都是殘缺不全的，唯一只能看邏輯。而未來一段時期內，資本對于商業邏輯的計較勢必愈加嚴苛。

從另一個角度講，在過去很長一段時間里，投資人容忍了“早早期”項目里的商業計劃書（創業者的構想或故事）與后來實際項目千差萬別的狀態。甚至，用“戰略是打仗打出來的”來為這種狀態開脫。但是，創業必然需要商業模式的基本邏輯，如果我們能夠識別這些邏輯，就能夠繞開那些“深坑”。

在“早早期”，對于互聯網商業模式來說，最應該關注的邏輯就是——流量池是否真實有效。

一、聚焦確定流量池

對于流量池的選擇，決定了互聯網商業模式的基因。

無論哪種互聯網商業模式，都是以流量作為基礎的。基于流量的需求，引入各類在線供給，形成交易，獲取收益，這是普遍的邏輯。但“早早期”項目最容易犯的錯誤是“兩頭抓流量”，這樣會導致創業者在商業邏輯中搖擺，兩頭都無法聚焦，商業模式越來越發散，最后，在每一個細分領域都失去競爭力。

例如：做B2C商業模式的，一定要確定自己的流量池究竟是B還是C。如果流量池是B，就應該基于B類流量的需求，引入匹配的C類用戶；反之，如果流量池是C，就應該基于C類流量的需求，引入匹配的B類商戶。

前者典型的是阿里巴巴，它們的愿景是“讓天下沒有難做的生意”，顯然，它們在早期最關注的流量池是B類商戶，只要有B端商戶在，C端用戶一定跟著過來。后者典型的是小紅書，通過社交形成了大量的C類流量池，只要C端用戶在交互，一定有需求產生，自然可以精準引入B端商戶。

試想一下：如果一個商業模式在“早早期”主張既關注B端又關注C端，就可能無法形成賽道的聚焦。因為，兩端必然都有自己對于另一端的要求，自然引入平臺的兩端不可能無縫匹配，創業者必然為了滿足現有的B端商戶去引入匹配的C端用戶，反之，也會為了滿足現有的C端用戶去引入匹配的B端商戶。

這樣一來，兩頭越長越大，相應的導流成本也越來越大，運營難度更是越來越大，留存數據難看到嚇人，又進一步增加了導流成本。最后，不賺錢的商業模式變成了大雜燴，毫無競爭力可言。即使用錢把體量燒到龐大，稍微一個精準聚焦的商業模式就可以從大雜燴里撕扯走一塊蛋糕。

無數例子可以證明企業“既要，又要”的妄念。典型的一個現象就是，互聯網創業者把野心體現在移動端的App上。一個App無數的次級界面、無數的按鈕，比PC端的應用還PC，體驗糟糕，跳出率極高。另外，大量的互聯網企業都沒有建立流量池的運營部門，導入的流量自動流失甚至加速流失，最后又只能用高價導流，將過去的工作再做一次。

其實，確定流量池的另一層含義是讓創業者們認識到自己能力、資源、時間的限制，意識到自己不是無所不能的，將有限的林林總總投入到聚焦的賽道，力圖打穿打透！對于流量池的選擇，決定了互聯網商業模式的基因。

反過來說，如果資本碰到一個口若懸河的創業者，描述了一個大到不能再大的蛋糕，認為自己這也可以做，那也可以做，供給側是優勢，需求側也是優勢；B端是優勢，C端也是優勢，那多半就可以笑笑拒絕了。

二、有效流量池的四大標準

用戶（商戶）的獲得感>用戶（商戶）的產品使用能力，流量才不會離開。

流量池是互聯網商業模式的立足之本，也是項目估值的主要依托。但在流量極度商業化的時代，用資本的錢買流量，做出數據再引入資本，似乎已經變成若干創業者的法寶。面對性感無比的流量池數據，如何判斷其有效性呢？

這里給出四大標準：

其一，建立在痛點滿足基礎上的流量才是有效流量。

痛點=需求程度×需求頻率，所以，有效的流量必然是極度需求且高頻需求的。如果不是建立在痛點基礎上，僅僅是通過一些營銷手段獲得了流量，這種流量根本沒有任何黏性可言，活躍度也會極差。

現實中，不少創業者自認為產品很好，缺乏的就是營銷能力，希望找到一個營銷高手來讓項目一飛沖天。如果產品真的打到了痛點上，那么，營銷能力的確可以放大優勢，激活項目；但如果產品對于流量沒有那么重要，營銷能力就可能反而是災難。

其二，不單純計較價格的流量才是有效流量。

互聯網商業世界里，砸錢換流量已經成為行規。企業為了導入流量，不得不打折（低價格）、贈送（零價格）、補貼（負價格）。流量變得異常高冷，對于價格更是斤斤計較，仿佛不贈送不補貼都不正常。壓力之下的企業自然只有進入到燒錢的游戲中，開始惡性循環。

其實，如果創業者認可了流量理應計較產品價格，他們就徹底走偏了。流量計較價格只可能是兩個原因：一是找錯了流量目標（客群）；二是產品不夠好。

從流量目標的角度看，目標客群總是在綜合價格和質量之間進行選擇。所以，如果企業不加甄別和聚焦，一般會遇到四類客群（如圖1）：

1. 低端客群——對于價格高度敏感，但對于品質卻得過且過，他們見風使舵，隨時可能離開，價格是唯一的信號。所以，這種流量并非目標，對于他們應該心態平和，來去佛系。

2. 杠精客群——對于價格高度敏感，對于品質也有很高的要求，他們不懂行情，但極度追求“物美價廉”，需求是非理性的。所以，對于這類流量可以保持接觸，伺機而動。當他們經過了市場的教育，需求回歸理性，愿意支付合理價格了，也會成為有效流量。

3. 土豪客群——對于價格不夠敏感，對于品質也無所謂，他們的需求尚未浮現，不會懂得產品的好，購買僅僅是因為有錢。面對這類客群，可以重點接觸，當他們的真實需求浮現時，也要優先響應，畢竟他們是有支付能力的。

4. 目標客群——對于價格不夠敏感，對于品質卻高度敏感，他們需求理性，知道產品好在哪里，也愿意支付合理的對價。這類客群才是建立流量池的“燈塔”，企業應該不顧一切地與他們建立聯系，并全力加深黏性。

從產品的角度看，只要是理性的客群，都會愿意為質量支付相應的價格。長期來看，市場本來就是公平的，即使有短暫的不公平，也會被市場機制矯正（如圖2）。

一方面，當質量高而價格低時，超高質量會吸引流量進入搶奪產品，自然會引發價格上漲；另一方面，當質量低而價格高時，虛高的價格會擠出流量，自然倒逼產品降價進行出貨。所以，如果企業選擇了理性的目標客群，卻還在抱怨他們在乎價格，本質上就是因為產品不夠好，說不好聽點，有點“刀鈍卻怪豆腐硬”的矯情。

其三，能持續變現的流量才是有效流量。

如果我們選擇了好的客群，并且給予了他們好的產品，他們就一定能夠被留住嗎？并非如此，因為流量的需求是動態的，他們每時每刻都在計較自己的“獲得感”，他們今天的滿足并不意味著明天的留存。

所謂“獲得感”，是指流量從產品上感知到的滿足程度。流量對于產品的滿足感存在一個鐘狀曲線的規律（如圖3）。

簡單來說，作為流量的用戶或商戶是持續成長的，其在某個階段會涌現出對于某些產品功能的強烈需求，一旦產品提供了這種功能，流量的獲得感就達到了巔峰。但隨后，用戶或商戶的需求程度會迅速下降，并將企業提供的這些功能看作是理所當然，獲得感迅速下降（直到一個拐點，而后再緩慢下降）。

這種需求程度的下降一方面是因為“習慣了，不懂珍惜”，另一方面則是因為新的需求開始涌現，注意力被轉移了。

事實上，在用戶或商戶的成長過程中，會不斷涌現出新的需求，鐘狀曲線層層疊加，挑戰產品的交付能力。而只有那種能夠一直提供交付、保持流量獲得感的產品，才能建立真正的黏性。

真正的規律是，用戶（商戶）的獲得感大于用戶（商戶）的產品使用能力，流量才不會離開，這樣的流量池才有價值。

舉個更簡單的例子：一個普通的小鎮青年（企業）如果和一個貴族白富美（流量）戀愛，結局大概率情況下是悲劇，因為，小鎮青年最初可能通過“抖機靈”，讓白富美感覺到另一種生活的新鮮，但他無法持續為白富美提供獲得感。

如果將兩者關系類比為企業和流量（這個例子當然也可以反過來），那么，只有小鎮青年不斷提供新的交付，讓白富美的獲得感超過其使用產品的能力，白富美才會一直認可他的魅力值，對他長期著迷，戀愛才會越來越穩固。

所以，流量的獲得感有一條紅線，這是持續黏性的本質。企業必須不斷創新，確保在高位上給予流量獲得感，而非落到紅線以下。

如果企業提供的產品是免費的，是否有獲得感就是偽命題，正如大量互聯網產品的流量留存都是偽命題，因為人家沒有獲取成本，留存并不能測出真心。而當企業提供的產品是有價的，此時的留存就是因為流量真的需要產品。

所以，考慮這個原理，如果企業一直能維持獲得感紅線以上的交付，流量不僅會被留存，還會被持續開發變現，這才是有效的流量池。

其四，有壁壘的流量才是有效流量。

要基于流量池的邏輯進行估值，我們還需要把所謂“有效”的標準變得更苛刻一點。因為，即使滿足上述三個條件，企業也未必就不會遇到超級對手，我們認為有效的流量池，是能夠基于壁壘抵御超級對手的。

互聯網商業模式真正的壁壘，還是在于網絡效應。以前的文章里提過，網絡效應分為兩種：一是同邊網絡正效應；二是跨邊網絡正效應。

前者意味著平臺一端形成了網絡狀的連接（需求側的流量網絡或供給側的資源方網絡），因此，每增加一個節點，形成的價值輸出是更大的。例如：社交網絡里每增加一個節點，帶來的價值增量是遞增的。所以，互聯網公司先走一步，就領先了許多。

后者即諾貝爾經濟學獎獲得者梯若爾等人提出的“雙邊市場理論”，這意味著因為平臺一端網絡的強大，吸引了另一端節點的進入，導致另一端網絡的強大，因此又反哺到了最初一端的網絡。于是，兩端相互強化，越來越壯大。正如電子商務平臺上，用戶的增加會導致商戶的進入，商戶的增加又會導致用戶的進入。

互聯網商業模式是若干要素有機組合的系統，IP、營銷能力、運營能力、計算能力、政策、資金……任何一個要素的碎片都不足以形成持續的壁壘。真正檢驗是否存在壁壘的標準就是兩種網絡效應，這兩種效應形成的指數級增長是否足夠明顯。所以，從這個角度上看，即使現在不少融資融到五六輪的項目，依然還沒有“上岸”。

三、戰略與商業模式

商業模式定義“新市場”，而（競爭）戰略則引導企業在“新市場”里進行競爭。

其實，這篇文章談得更多的是戰略，而不是商業模式。

按照商業模式研究先鋒Amit和Zott的觀點，所謂商業模式，即利用商業機會創造價值而設計的“交易活動系統”。說通俗點，商業模式就是以價值創造為出發點設計多角色的交易關系；而所謂戰略，包括競爭戰略和合作戰略。合作戰略偏向商業模式，競爭戰略起源于戰爭，是基于對手產生的，是關于如何進攻和如何防守。

可以說，商業模式定義了一個“新市場”，而（競爭）戰略引導企業如何在這個“新市場”里進行競爭。

北京大學光華管理學院王建國教授認為，商業模式和戰略（專指競爭戰略）之間是交替上升的關系。在同一個市場的戰略競爭中，如果有企業能進行商業模式的創新，就可以跳出競爭，進入藍海；而如果商業模式被模仿（雖然有難度），新市場就會有大量的進入者，從而變成紅海，又會迎來戰略競爭，直到有下一個企業進行商業模式創新，跳出紅海。

互聯網時代，技術帶來了商業模式創新的大量機會，導致新興互聯網企業層出不窮，這是好事。但與此同時，對于戰略的忽視卻達到了空前的程度，大量創業者似乎認為，只要通過整合資源的商業模式創新，就能夠避開競爭，贏者通吃。所以，在面臨同一商業模式下的刺刀見紅時，他們才會大量犯下競爭戰略上的低級錯誤。

所謂低級錯誤，絕對不是在任意貶低創業者，而是指逾越常識的行為。古今中外，有關競爭戰略的巨著汗牛充棟，一些常識性的原則雖然被反復提及，卻依然被隨時遺忘。本質上，這還是因為制定和執行戰略的人對于這些原則不夠堅定。對于競爭戰略來說，最重要的原則無疑是“用強點攻對手的弱點，確保必勝”。

但這個原則被堅持了嗎？

2017年2月14日，美團在江蘇省南京市試點上線運行打車業務。2018年3月6日，滴滴在南京等9個城市報復性地推出了外賣業務。一篇對程維的訪談中，當談及滴滴和美團接下來的“戰爭”時，他引用成吉思汗的一個典故回應：爾要戰，便戰。

這種“報復”就是典型的不理性，美團試水打車，是人家先計算好的，想試試現有的“吃、住、玩”和“行”的場景能否打通。相比之下，滴滴做外賣，就帶有更多的情緒了。

至今為止，從數據上看，兩邊的跨界似乎都不夠成功，但前者是算好的試驗成本，而后者就是無謂的犧牲了。2019年2月15日，程維在公司月度全員大會上，公開宣布裁員15%，對非主業進行“關停并轉”，涉及2 000人左右。

不妨想想，這個損失是不是可以避免？戰略不是好勇斗狠，是取巧基礎上的深耕，從來沒有“大力出奇跡”一說。

亞馬遜的貝佐斯認為，戰略應該建立在不變的事物上。其實，只要是在這個市場里，就應該看到終局，基于終局來建立思維的坐標并制定戰略（形成原則）。也就是說，戰略建立在不變的坐標上，是可以“反脆弱”的，不管是“灰犀牛”還是“黑天鵝”，都不可能動搖這種坐標。

互聯網企業在商業模式和競爭戰略上有四種可能（如圖4）：

一是“商業模式錯誤-戰略錯誤”

商業模式設計上的不足造成了預想的流量池本身就是個偽命題，而在戰略上又通過蠻力去開疆擴土，其結果要么是死在起跑線上，要么是經不起考驗的虛假繁榮，這些項目是資本跟進后燒錢燒出來的，如汽車后市場的保養、洗車項目等。

二是“商業模式錯誤-戰略正確”

商業模式設計上的不足造成了預想的流量池本身就是個偽命題，但競爭戰略確保自己的強點打對方的弱點，能夠贏下某個戰役，但卻最終會輸掉整個戰爭。這種狀態其實很危險，一段時間里，企業甚至會堅定地認為自己的方向是正確的。其實，不是方向是正確的，而是方法是正確的，兩者大不相同。

三是“商業模式正確-戰略錯誤”

商業模式設計合理，有效流量池的邏輯是立得住的，但戰略上不夠巧，導致商業模式一直無法激活，永遠盯著一塊“夠不著的蛋糕”。

四是“商業模式正確-戰略正確”

商業模式設計合理，有效流量池的邏輯是立得住的，而企業也能夠通過正確的戰略穩扎穩打，激活商業模式。這樣一來，企業快速將流量池推到一定規模，打造壁壘，形成指數級增長。

對于早早期項目來說，流量池是否有效為其估值的唯一標準。要實現這個目標，創業者需要去掉“既要、又要、也要、還要”的妄念，基于自身基因來專注于一個流量池。而這個流量池，必須要經得起四重標準的考驗。

要達到這個效果，商業模式上的合理設計只是條件之一，其重要性有可能還被過度夸大了。如何在商業模式界定的疆域里選擇“聰明的競爭戰略”是另一個條件，這可能才是競爭的勝負手。

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