毫無疑問，互聯網是這個時代最重要的一場技術革命，它在根本上改變了我們的生活。僅從互聯網這個詞來看，互、聯、網三個字聽起來很簡單，但實際用起來卻是奧妙無窮。

有人說互聯網是電商，以阿里為代表；有人說互聯網是游戲和社交，以騰訊為代表；還有人說互聯網是視頻，以抖音、快手為代表；還有人說互聯網是云計算，未來所有的生意、社會治理都依托云計算，以阿里云、華為云、亞馬遜云為代表。

研究了很多互聯網材料，也有幸在互聯網大潮中親歷了十二年，綜合思量，當前的觀察是：

1. 互聯網帶來的結果：一種新的利益分配機制。

2. 互聯網的底層基礎：連接+內容：互聯網之所以能帶來新的利益分配機制，是因為運用新的信息技術、數據技術重構了各行業的“連接和內容”。馬化騰曾在2015年說，騰訊只干兩件事——連接和內容。當時深以為然，但并沒有意識到當連接和內容發生變化后，行業的利益分配機制也就發生了變化。連接和內容是互聯網的底層基礎，順其自然就產生了新的利益分配機制。

3. 互聯網產生的利益分配機制與過往的不同：提高了行業效率、社會效率、有更強的普惠精神。但互聯網是雙刃劍，很多人和組織并沒有準備好迎接四通八達的連接和內容，信息爆炸的情況下，人性會被數倍放大。

4. 互聯網重構了連接、內容，連接和內容是一種底層設計，但也是頂層設計。所謂底層設計是指各行業底層本就是一串串的糖葫蘆，品牌、國代、省代、末端的銷售網點，或者原材料的有效組織與生產等等，任何一個行業的運行本就需要把各大生產要素、流通要素串聯組織起來。所謂頂層設計是指如何設計這一串串的糖葫蘆，選什么樣的山楂（或水果、核桃），什么樣的糖衣，用一根燒火棍串糖葫蘆，還是用高顏值又可食用的糖棍，還是設計成圓圈式的糖葫蘆。這是對行業的重新定義，這種內容和連接的全新設計，從戰略上決定了打法和未來格局。頂層設計決定了80%的底層設計。每個行業都天然存在著連接和內容，并且運行多年。只是遇到互聯網后，忽然間發現，原來還可以更高效的重構這種連接和內容。任何行業一旦互聯網化，都將順其自然的帶來行業利益、社會利益的重新分配，金融、醫療、教育、外賣皆是如此。

5. 每個行業的互聯網化進度、節奏有很大差異，這源于每個行業基礎設施建設進度不一，行業的市場化程度不一。但每個行業都將或多或少互聯網化，因為互聯網的確可以提高行業效率、行政效率、社會效率。在國內快速發展的社會形態下，人口老齡化的情況下，歷史的車輪不會放過有機會的行業。哪怕如火如荼的業務中臺、數據中臺，本質上也是重構系統之間、數據之間的連接和內容，所以頂層應用才會發生天翻地覆的變化。

一、互聯網帶來的結果：一種新的利益分配機制

以螞蟻金服的貸款服務為例，螞蟻放貸的對象多是無法從銀行拿到貸款的企業和個人，授信額度從幾百到幾十萬不等。螞蟻對單一用戶的貸款額度不能超過100萬，因為需要100萬及以上的客戶不是螞蟻的目標用戶。

貸款金額從幾百到幾十萬的客戶，多是社會經濟的毛細血管，他們很難從傳統銀行拿到貸款，因為傳統銀行的風險管理成本高，客戶經理辛辛苦苦跑幾趟客戶現場，收集一大堆企業流水、資產&負債信息、法人信息，才審批了幾萬額度，車馬費、人力成本都不夠。

萬一客戶違約不還款，還得為了幾萬塊上門催收。對傳統銀行來說，這樣的生意沒有經濟效益可言，做的太累、成本高，又無法規模化。所以這些客戶不是傳統銀行的目標客戶，也或者說傳統銀行即使想做，但沒有高經濟效益的方式。

而另一邊是傳統銀行的大客戶，這些大客戶對公賬戶開在銀行，工資代發在銀行，抵押在銀行，經銷商供應鏈貸款也在銀行，動則額度百萬、千萬、上億。銀行的客戶經理和企業管理層很熟，飯桌上稱兄道弟，業務上互相幫忙，甚至子女上大學、找工作都互相幫忙。

這兩種經濟行為下，傳統銀行當然愛做大客戶服務，資金規模大、風險敞口小，也才有了所謂的“嫌貧愛富”的特質，這是市場行為的結果。當然，也造成了金融資源向頭部企業和高產者聚集的現象，越有錢越能享受到優質、低成本的金融服務，越沒錢越享受不到金融服務。

螞蟻的貸款服務，讓很多企業、個人享受到了曾經享受不到的金融服務，這就是一種新的分配機制。有人能把金融資源用的淋漓盡致帶來財增值，也人因此過度消費，或者加杠桿跑步進股市、樓市。但這是另一個話題，不在這里討論，也不上綱上線。

再看騰訊的社交電商，微商們熱火朝天的在朋友圈、視頻、小程序、公眾號、微信群等，無所不用其極的發廣告，有的廣告像心靈雞湯，有的是赤裸裸的硬廣。

廣告背后都是錢，誰的流量多、轉化率高，誰能建立自己的高忠誠度、高活躍度的私域流量，商品在市場的引導下，自動流到的微信，進而對傳統渠道產生沖擊。

微信提供了一個人人是自媒體，人人是廣告主的平臺，讓我們和很多人通過微信的方式連接起來，并轉化為銷售。在沒有微信之前，這種業務形態在線下也存在，比如直銷、線下推銷，但微信把原本的線下業務在線化，并數倍、乃至數百倍、千倍的擴大，以前消費者要去超市買東西，現在微信點點就買了，消費場景變了，錢的流向也變了，這就是一種利益分配。

二、互聯網的底層基礎：重構連接和內容

2015年，馬化騰說：“騰訊只干兩件事，連接和內容”。

一旦連接建立起來，渠道關系就發生了變化，過往的渠道必然受新渠道沖擊。以前從工廠到消費者手上，需要經過工廠、品牌、國代、省代、市代、門店，中間有信息流、商流、物流、資金流，流通體系復雜，流通就是連接，也是利益分配。

而有了互聯網，5級流通變成4級、3級流通，甚至C2M直達，產業基地直送，所以渠道關系變了，進而導致原來的渠道體系的重要性下降，利益就少了，而新的渠道愈來愈重要，利益自然就多了。

比如疫情后，線上銷售持續增長，但線下銷售增長乏力，這背后的渠道利益發生了巨大變化。這就是連接的魔力，連接可以讓以前的鏈路變短，也可以徹底重構后讓以前的連接逐步失效。網紅直播也是一種新的連接，商品流通從品牌商到主播，再到消費者。

再看內容，騰訊的王者榮耀是一種游戲內容，好的互聯網IP是內容，好的內容會被瘋搶。不管連接怎么改變，連接的一頭終究還是內容，客戶喜愛的內容，可以是商品，也可以是餐飲、影視、或者信息。

以蘋果手機為例，渠道第一時間能拿到IPhone12，能第一時間發貨，就是法寶。iPhone12是一種很香的內容，只要能搶到貨，就不愁賣不出去。這樣的案例很多，很多好的汽車要加價還要等半年，就是因為這車（內容）太香。

每年雙11備貨，很多渠道商7-8月就開始搶貨，誰能搶到貨，誰就能在雙11勝出，因為一貨難求。稀缺的高價值內容很多，教育、醫療行業中更比比皆是。

馬云說要讓天下沒有難做的生意，也是因為重構了連接和內容，使得行業效率、社會效率提升。比如淘寶、天貓連接了數百萬的商家和上億的消費者，以前這些貨都在超市、門店售賣，電商重構了連接和內容后，讓C端消費場景發生了變化。

所謂的新零售，更是將連接和內容擴大化、場景化。再比如美團連接了大量餐飲店和消費者，讓就餐的時空發生了變化；滴滴鏈接了司機、乘客，讓打車的場景發生了變化。

三、新的連接更有效率和普惠精神

互聯網使得行業效率極大提升，我們不需要在馬路邊打車，至少可以在辦公室打到車后再下樓，減少等待時間，提高等待舒適度；我們可以直接在美團、餓了么買急用藥，還可以享受送藥上門的服務，不再需要去醫院掛號，排隊、拿藥。這就是社會資源更高效的利用。

一方面是因為連接的數量實現了指數級增長，從而實現規模經濟。以前一個線下門店輻射附近3公里的消費者，現在一個線下門店的線下半徑沒有改變，但線上可以有外賣、社區團購，還可以有同城配送，也可以有全國乃至全球的訂單。

另一方面連接的鏈路縮短了，以前從品牌到國代、省代、城市代理、門店、消費者，層層流通，每一層連接都有成本，現在可以直接從品牌到消費者，也可以C2M，產業基地直送，鏈路的縮短，產業成本必然減小。

連接的數量增加、連接的鏈路縮短，并且互聯網高度可視化、透明化，所以才會更有效率和普惠。互聯網類似一個扁平化的海量組織，傳統模式則是多層級的散點黑箱組織。

當然效益、公平、效率的平衡點一直在變化，尤其隨著國際、國內環境的變化，天平也會隨之變化。再者，互聯網不是萬能的，沒法解決所有的問題，有些問題只能改善，比如高峰打車。

互聯網也有兩面性，比如信息爆炸帶來的焦慮泛濫，比如長時間刷手機造成身心不健康，有人把刷手機帶來的傷害等同于吸毒。互聯網的好和壞，取決于怎么用互聯網。互聯網只是一種思維，一種方法，可以從善，也可以做惡。

四、互聯網思維，適用于各行業

互聯網通過重構連接、內容，實現更高的行業效率、社會效率，新的利益分配則是一個順其自然的結果。

互聯網只是一種思維和方法，沒有行業屬性，各行業都可以用。互聯網本身不是一個行業，是一種可以用于行業優化的思維和方法，通過更扁平化的渠道、讓更多優秀的內容涌現出來，打造更為可信的市場和行業環境。

所以各個行業都可以用互聯網，電商是銷售渠道互聯網化的代表，微信是社交互聯網化的代表，滴滴是出行的互聯網化的代表，美團是餐飲互聯網化的代表。

五、各行業的互聯網進度不一

一方面，行業的互聯網進程取決于行業基礎設施建設，因為互聯網化的重要實現條件是在線化，在線化則需要大量的基建，基建又依賴大量行業要素的標準化。比如農業是一個非標行業，對種子、土壤、天氣、種養殖技術的依賴很強，而這些行業元素的標準化，需要大量產業研究和基礎設施投入。

另一方面，各行業的市場開放程度差異大。醫療、教育、金融、能源這些涉及基礎民生的領域，開放程度程度相對低。銷售流通領域開放程度較大，也是互聯網進程顯著的領域。

六、以電商產品為例，談談產品的商業價值

據統計，90%的移動端產品將消失或正在消亡的路上，這不是危言聳聽。你在appstore下載一款app，無論工具類、社交類、直播類還是現在打得火熱的“共享單車”，界面、交互、功能不可謂不豐富，但是絕大多數會“撲街”，或者正走在“撲街”的路上。決定一款產品成敗的因素太多，而那種“細節注定成敗”的毒雞湯喝多了就會讓你真的以為細節決定一款產品的成敗！

就我現在的感悟而言，如果一款產品在戰略上出錯，產品模型不清晰，沒有商業價值，后續做再多努力也只是在為這款產品續命而已，最終的結局是一樣的：撲街。但是作為企業超級機器的的一枚螺絲釘，你一個產品經理能決定商業價值么？不能。就像我之前說的，商業層面的東西還輪不到你，或者你現在沒“資格”去探討商業層面的事兒。你能做的是根據用戶的使用場景，設計流程，然后優化流程，改善體驗。本文將通過電商的模式，簡要分析一下產品的商業價值。

1.電商模式

如果從經營的業態上進行分類，目前國內的電商企業基本上就是兩種模式：買賣模式和平臺模式。

• 買賣模式：就是零售商首先選擇商品，談好價格以及各種條件，把商品采購進來，再通過其線上的渠道提供給消費者。早期的京東、網易嚴選、當當是這種模式。

• 平臺模式：平臺其實可以看成一個大賣場，平臺的經營者不直接采購或擁有商品，只是提供一個買賣商品的交易場所，通過匯聚人氣，收取傭金或其他費用。天貓、京東、唯品會等都是這種模式。

買賣式的電商模式考驗一家企業選對商品、優惠進價、貨源組織得當、庫存周轉順利，在買價和賣價之間，通過經營能力和運作效率提升賺取利潤的能力；而平臺模式是賺流量的錢，說白了就是出售顧客的流量來掙錢，想辦法吸引很多的用戶。不僅電商平臺還是其他互聯網平臺，只要是“平臺式模式”，就注定他的首期目標就是把平臺炒熱，平臺熱鬧了，流量就來了，流量來了錢自然就來了。

兩種模式自然有有優有劣勢：由于買賣式模式的經營者需要自己操心商品，一切與商品的風險如庫存、采購、價格、銷量都需要自己承擔，而平臺式由于只提供交易場所，聚焦用戶，一旦流量不能維持，必然衰落，同時用戶對平臺的忠誠度其實很低：一條同樣的褲子，如果天貓比京東便宜5塊錢，絕大部分用戶會流向天貓，正因為忠誠度低，所以各大平臺需要不斷的促銷活動，需要提升其他方面的購物體驗，比如物流速度、售后服務來培養用戶的忠誠度。

2.產品的商業價值

其實做任何產品之前，都應該問自己一個問題：我們的用戶價值是什么？我們的財務及盈利模式是怎樣的？這兩個問題想清楚了，產品的商業價值迎刃而解。我們的產品要想達到商業價值，首先要思考我們產品的用戶（客戶）是誰？我們的產品通過服務這些用戶、滿足目標用戶的基本需求后，即產生了用戶價值。但是用戶價值不等于商業價值，須通過一定的商業運作模式把用戶價值轉化成商業價值，在這一轉化的過程中可能對用戶不大友好，比如廣告，付費購買等。

一個互聯網產品，從0到1，從無到有其實只要團隊齊心合力，花3-6個月的時間做出來不難，但是做出來之后的情況該怎么辦卻是考驗一個產品經理真正功力的時候，做出來容易，怎么活下去是大家必須思考的問題！譬如，我們現在做的一個電商產品，模式為買賣式。這個移動線上商城，從前端到后臺，根據各方面的需求，大部分功能都可以實現，如果的上線了，擺在面前的是如何活下去，而且活得久，不然一款產品做出來了活不長也是一件很悲哀的事情。現在覺得一款產品從無到有不算本事，從有到優的這一過程才是真的需要付出更多的心血。

就我看電商的產品價值，不管事買賣式還是平臺式，首先你需要滿足了用戶何種方面的需求，對于同樣的跑步鞋，用戶憑什么不在大的電商平臺購買而在你的平臺上購買？要知道下載一款APP本來就挺麻煩的！你的價格更加優惠？你平臺銷售的跑步裝備質量更加可靠？你的物流更加快速？你的售后服務更加貼心？你的APP使用體驗相當出色？等等。說白了，如果沒有用戶價值，或者用戶的價值壓根不大，何談商業價值？

3.一組數據假設

以上說了這么多概念性的東西，看的比較云里霧里，我們可以用數據來驗證假設，不管是做學術還是平常的溝通，數據的說服力是最大的。

假設以下數據模型為真（事實上真實情況會復雜很多）：

1. 假設電商平臺上線，通過各種渠道，導過來150萬的用戶

2. 這150萬用戶購買轉化率高達10%（一般用電商平臺的購買轉化率為1%~3%），即15萬，客單價為400元，第一年的總銷售額（GMV）為6000萬。

3. 第一年不考慮研發、運營推廣的成本，GMV高達6000萬，對于一個小的電商平臺來說，這是一個不錯的開端。但是第二年該怎么辦呢？我們都知道，對于電商來說，復購率是一個重要的指標，你要維持第一年的銷售額，就需要那些老客戶再次購買且客單價是不變的！但現實是殘酷的，電商行業的復購率大概為30%，意味著第二年最多有4.5萬人購買你的商品！

4. 第三年再次衰減！為了讓你的銷售額逐年增長，該怎么辦呢？吸引更多的用戶、增加復購率、增加客單價！但是這三個運營數據指標的增長是需要錢來砸的！

   作為產品經理，就算不去考慮這些東西，假設公司有無窮的錢來燒（反正燒的是投資人的錢，拍肩），單純的只是考慮多種的業務形態基礎上的功能累加，追求用戶的增長，那就像我之前說的，產品經理只需考慮場景、設計流程就夠了。但錢總有一天會燒完，如果不能找到合適的盈利模式，不能盈利，再靠情懷也說不過去！關于開辟新的商業模式，增值服務、流量變現等，這里不去多談，確實是經驗和積累不夠！

小結

我們今天很難奢望自己成為那個決策公司發展的大產品經理，大多數的我們在名為企業的超級巨型機器中只能作為很小的齒輪在運轉。盡管每個人的權限和影響力有限，但大家都應該站在更高的格局去理解公司賦予自己的使命，并思辨地去執行。

每個產品經理都應該清晰地得知所負責的業務、產品、功能模塊在組織中的定位和期望，結合自己的理解和思考去不斷地審視、調整、優化。真正的商業是一個非常復雜的事情，商業的思考會覆蓋經濟、財務、科技、政治等方方面面，以上只是一些從公司運營及財務角度切入的基礎理解，僅僅是淺見。

未來的行業或產業發展一定是縱深化，誰能深扎行業，同時還能擁抱互聯網思維，誰就有望成為未來之星。用互聯網的思維，解決產業的深層次問題，是大勢所趨。

本文鏈接：http://www.sztqnet.com/article/1108.html